Dirección por Impulsos

A pesar de que en los MBA y Escuelas de Negocio se enseñan diferentes estilos de dirección que pueden aplicarse en la Empresa (Autocrático, Democrático, Paternalista, Laissez-Faire, etc), en la práctica el estilo de gestión que domina en España es el de Dirección por Impulsos, que no está definido aún por nadie que yo sepa, así que voy a ser yo el primero.

Ya habrás adivinado que con Dirección por Impulsos me estoy refiriendo a dirigir llevado por impulsos emocionales. La impulsividad es un rasgo humano carente de Inteligencia Emocional.

Quienes lo practican son personas poco reflexivas y que apenas ejercen autocontrol. Sus emociones toman las decisiones y luego las justifican aplicando algún razonamiento que les convenga, construyendo a posteriori toda una compleja linea argumental.

Un Director de Operaciones compañero mio, decía que esto ocurre porque somos latinos y actuamos impulsivamente. Tenía razón y desgraciadamente en el mundo anglosajón, francés o en los Países Nórdicos somos ejemplo de incompetencia directiva precisamente por esta impulsividad (aparte de por nuestro horrible inglés). Es una de las causas principales de la legendaria baja productividad de las Empresas españolas.

Rediseñar un modelo de producción de una Organización para mejorar la eficiencia de forma sostenible es un acto reflexivo y premeditado. Bajar los salarios o despedir trabajadores es un acto impulsivo buscando una solución de última hora a un problema estructural.

Origen del Modelo de Gestión Impulsiva

El modelo impulsivo es muy resistente, porque nace en la zona del cerebro más ancestral y menos evolucionada. Según Paul McLean, que divide el cerebro en tres zonas en función de su evolución y sus funciones, a esta la zona más instintiva del cerebro se le denomina reptiliano. No estoy llamando reptiles a quienes dirigen de forma impulsiva, aunque su forma de actuar les acerca a su yo menos evolucionado.

El sistema límbico (emocional) es el siguiente en edad y que también participa en las decisiones emocionales y escasamente reflexivas.

En España, Grecia e Italia, celebramos que una persona sea temperamental ya que la palabra encierra connotaciones positivas, definiendo a una persona que tiene carácter, fuerza, valor, decisión. En el resto de Europa se evita a una persona temperamental. La misma palabra tiene para ellos connotaciones negativas y define a una persona inestable, poco fiable y con opinión cambiante según sea su estado de ánimo.

Quienes han trabajado en alguno de estos países latinos habrán sufrido este Liderazgo tipo Macho Alfa, donde el Director o Mando Intermedio impone su ley con nula capacidad de delegación, sin reconocer los logros y estando al acecho de los errores para recriminarlos.
Las mujeres Directivas de la zona Mediterránea no sin inmunes a este tipo de actitudes e intentan parecerse a los hombres para que sus jefes no las descarten por pusilánimes y poder mantener así su puesto directivo y continuar escalando.


Esta tendencia impulsiva y primitiva se mantiene en la mayoría de casos a pesar de la gran cantidad de cursos, seminarios, jornadas, libros, conferencias, etc sobre liderazgo e Inteligencia Emocional con los que hoy día se preparan los directivos y mandos intermedios de nuestro país. Los currículums están llenos de MBAs y posgrados sobre dirección y liderazgo que no son aplicados posteriormente en el puesto de trabajo.

Todos esos nuevos conocimientos van dirigidos a la otra zona del cerebro, el neocórtex, mucho más evolucionada, encargada de la reflexión y el análisis, pero que desgraciadamente se encuentra a la cola de la toma de decisiones, detrás del sistema límbico emocional.

El siguiente vídeo muestra en 55 segundos las tres zonas del cerebro que regulan nuestros actos:

El famoso modelo de Inteligencia Emocional desarrollado por Daniel Goleman o el de Educación Emocional de Claude Steiner explican a fondo este comportamiento reactivo y ofrecen ejercicios para superarlo. Los talleres o workshops sobre técnicas de identificación y control emocional deberían ser obligatorios en los Másters y Escuelas de Negocio españolas, como son por ejemplo las técnicas de Reanimación Cardio Pulmonar (RCP) en los cursos de Entrenamiento Deportivo.
De nada sirven todos los conocimientos sobre Dirección y Liderazgo si los profesionales no saben gestionar sus enfados, miedos, impaciencias o prisas

Cuando un licenciado sin experiencia se incorpora a una Empresa, adquiere su idiosincracia y los vicios que la rodean, por lo que no tarda en relegar aquello que estudió, considerándolo "teoría inaplicable" y se convierte en otro profesional impulsivo e ineficiente.

Esta es la razón por la que grandes Corporaciones con modelos Organizativos maduros y evolucionados o basados en la innovación prefieren contratar Ingenieros y otros licenciados sin ninguna experiencia y enseñarles a trabajar desde cero (Microsoft, Telefónica, AIRBUS, BMW, etc)

Fuente: Fundación EVERIS

El Estilo Impulsivo de Dirección además de aleatorio y arbitrario, es totalmente involuntario e inconsciente, porque depende del estado emocional de quien lo aplica (y hasta de cómo pasó la noche anterior).

Lo voluntario sería parar, respirar hondo, darse una ducha, dejar pasar unos minutos, horas o días, antes de tomar una decisión, analizando mejor la situación solo o con el equipo, aunque eso desgraciadamente es lo menos corriente.


Llevados por las constantes urgencias, apenas se planifica, lo que da lugar a errores que hay que solventar con urgencia por lo que el ciclo se repite ad infinitum y casi nunca se planifica.
Un Director que tuve justificaba el "todo ya" y "menos planificar" argumentando que "el análisis es la parálisis" (sic), malinterpretando y retorciendo la famosa frase "Parálisis por Análisis" que define justo el otro extremo, o sea, no avanzar debido al exceso de análisis que a veces puede suceder (casi nunca en España, desde luego).


Un modelo pre-científico que no puede crecer

En España el 20% de las Empresas no llegan a cumplir los dos años de vida, y además el 83% son microempresas con 2 o menos empleados. En Alemania sólo el 20% son microempresas. (Fuente: Expansión).
Nuestras Empresas no pueden crecer debido al "modelo latino" de Organización, con directivos que ejercen por impulsos.

Muchos analistas buscan las causas en otras partes, porque son incapaces de aceptar esta realidad:
Los países latinos son los que más Empresas pequeñas tienen debido al estilo de Dirección por Impulsos que caracteriza a los diminutos talleres y negocios gestionados como hace 60 años, sin un sistema profesional serio y escalable. (Grecia, Italia, Portugal y España). Fuente: La Vanguardia)

El modelo de Dirección por Impulsos impide el crecimiento fundamentalmente por las siguientes razones:

• No puede enseñarse porque además de ser ineficiente, carece de patrones y de teoría. No puede enseñarse un método arbitrario que depende simplemente del estado emocional diario de cada individuo.
  Es un modelo de dirección pasivo y reactivo. Se acude a él de forma inconsciente.

• Es un modelo que no puede ser planificado. Por su propia naturaleza arbitraria es simplemente un modelo justificado (es igual que dar un cachete a un hijo. Nadie lo planifica dentro de su modelo educativo en función de determinados fallos del pequeño, sino que todo el mundo lo justifica a posteriori)

• Como no puede ser planificado, no supera el primer paso de la rueda virtuosa de calidad de Demming (Plan-Do-Check-Act). 
  No puede mejorarse porque no puede replicarse. No supera una prueba mínimamente científica para su corrección y mejora.

• El modelo vive asentado en la Urgencia. Es lo que se conoce como modelo "apagafuegos". Todos los profesionales son bomberos. Y todos las áreas de la Empresa se supeditan a la urgencia, por lo que no pueden avanzar hasta que se solucione (en la práctica, nunca).
  El círculo de la anti-calidad se retroalimenta y se convierte en infinito.

Círculo vicioso de la Urgencia
Improvisar-Prueba-Error-Urgencia

• No puede estandarizarse (Ciclo LEAN de Mejora Continua: Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar) debido a su naturaleza arbitraria e imprevisible 

• No es escalable. Es decir, que no puede evolucionar ni crecer. Los intentos de crecer a partir de un modelo de gestión arbitrario llevan a la frustración, despilfarro, descontrol y finalmente a la interrupción del intento.

• Aunque subcontratar partes de la producción (logística, IT, etc) es lo ideal en estos casos de gestión primitiva por impulsos, el mismo modelo se convierte en algo extraordinariamente complejo de externalizar. El problema de gestión que queremos corregir con la subcontratación se convierte en el principal obstáculo para subcontratar.
  El outsourcing es un Proyecto que requiere de un modelo estandarizado de gestión y de control muy maduro sobre lo subcontratado (ver artículo sobre Madurez Empresarial).

• No se puede franquiciar, ya que no es un sistema organizado y diseñado con ningún sentido. Carece de estándares y depende exclusivamente de decisiones arbitrarias y sin planificar. Es imposible franquiciar un modelo no sistematizado. ¿Imaginas que cada restaurante McDonalds tuviera diferentes métodos de preparar los menús? ¿O que los requisitos para alquilar un coche en AVIS fueran diferentes en cada ciudad española?

Una imagen clásica de este tipo de Empresas se mostraba en la serie de TV Cuéntame: la imprenta donde trabajaba Antonio Alcántara.

Y es que la mayoría de Empresas españolas siguen funcionando en Blanco y Negro en lo que a la gestión y dirección se refiere y por ello sus posibilidades de crecimiento son nulas.

Características del modelo de Dirección por Impulsos

Si trabajas en España, Italia, Grecia o Portugal en sectores no innovadores ni tecnológicos, entonces conoces bien el modelo.

Los Directores que gestionan por impulsos:

• Son reacios a leer documentación y actualizarse.
• Procedimientos de trabajo, Informes, Actas, Manuales de uso de hardware o software, Artículos más allá de titulares, etc
• Documentación relacionada con cursos, Másters, etc, por lo que no se reciclan.
• Pueden estar suscritos a revistas especializadas de su sector, pero ni siquiera abren el plástico donde vienen introducidas.

• Suelen repetir las mismas instrucciones a las mismas personas de forma reiterada a lo largo de días, semanas y meses.
• Incapaces de hacer cumplir sus disposiciones, ni de controlar su adecuado cumplimiento, toleran de facto la indisciplina de sus subordinados. Se limitan a repetir una y otra vez las mismas instrucciones.
• Su ansiedad debida a un deficiente autocontrol de la impulsividad  les lleva a agobiar a sus equipos con constantes reclamaciones de instrucciones que aún no han podido ser cumplimentadas por plazos indefinidos o insuficientes.

• No delegan porque se sienten más seguros micro-gestionándolo todo ellos mismos. No soportan que sus subordinados tengan su propia forma de hacer las cosas, ni tampoco que puedan equivocarse, lo cuál es un paso fundamental para poder crecer.

• Interrumpen con frecuencia a sus equipos porque no saben ni quieren esperar. No comprenden que aunque sean 5 minutos (rara vez lo es), provocan la desconcentración y aumentan los riesgos de fallos de los profesionales.

• Por todo ello, las 8 horas al día se les quedan muy cortas, y necesitan pasarse el día en la oficina sin ver el sol. De hecho, el Director impulsivo español es famoso en Europa por defender el número de horas que se pasan en la sede de la Empresa. En Europa somos el hazmerreir por esta absurda e ineficiente práctica. En el siguiente vídeo de 1 minuto puedes comprobarlo.

• Por esta misma razón, los Directores impulsivos desconfían de quienes aseguramos poder trabajar 6 o 7 horas al día y llevar todo en plazo, gracias a un modelo de gestión LEAN y a una delegación eficiente.

• La Dirección por Impulsos conduce a enfrentamientos entre los directores de distintas áreas convertidos en Machos Alfa. La convivencia entre Machos Alfa que se comportan como tal en una Empresa es un suplicio para todos y un problema para la Organización de resultados imprevisibles. Cuando entran en juego las emociones irreflexivas todo se convierte es una batalla, ya sea sutil o campal.

• Goleman, Boyatzis y McKee explican en "El Líder Resonante" que el estilo de Dirección se replica aguas abajo. Es decir, que si la Dirección General es impulsiva, la idiosincracia directiva de la Empresa será igual.
  Los Directores Generales reflexivos, pacientes y planificadores exigen a sus mandos intermedios que también lo sean.

La Alta Dirección de las Empresas y del resto de Organizaciones donde trabajan personas (Administraciones Públicas, ONGs, Partidos Políticos, Fundaciones, etc) son los responsables de cambiar el modelo de Gestión o estarán condenados a no poder crecer más.

Estudiar, practicar y aplicar la Inteligencia Emocional (gestión madura de las emociones propias) debe ser el camino para los Directores españoles. El mejor y único vehículo para garantizar su éxito es buscar la ayuda del Coaching Directivo. De lo contrario todo intento fracasará, como he comprobado varias veces a lo largo de mi carrera.