Causa raíz de fracasos en implantaciones de nuevos Proyectos

Hoy día es difícil encontrar una Organización que no se encuentre en fase de implementar algún proceso organizativo nuevo (ISO 9001, 27001, 20000, 21500, ITIL, LEAN, SIX SIGMA, EFQM...). La lista es interminable.
Todos estas implantaciones suponen una transformación. Un cambio.

En todas las Organizaciones donde he tenido la suerte de colaborar, se han producido procesos de transformaciones y cambios inherentes al sector o a la propia Empresa particular. Como Analista de Negocio me he visto involucrado en las fases Estratégicas, de Diseño y en algunos casos incluso Operativas, y en todas ellas sin excepción me he encontrado con los problemas que son clásicos en este tipo de implantaciones, como resistencias a los cambios, compromiso de la Dirección, etc.

En la mayoría de los casos, nos centramos en esos problemas para resolverlos, sin caer en la cuenta de que son simples manifestaciones de un problema mayor. Síntomas de que algo más profundo ocurre en la organización.

El primer problema raíz del que dependen todos los demás es el relacionado con el estado en que se encuentra la Organización dentro de su ciclo de vida.

Desgraciadamente no se advierte de esta realidad en el PMBOK, en PRINCE2 ni en la ISO 21500.

Por otro lado, el estándar OPM3 desarrollado por el PMI es un modelo de mejores prácticas para evaluar y desarrollar la Madurez de una Organización para gestionar Proyectos específicamente, lo cual no es el objeto de este artículo. Sería otro factor a tener en cuenta pero desde luego eso ya sería para nota. De momento nos conformamos con conocer el nivel de Madurez Empresarial global.

Madurez Empresarial

El elemento que delimita la dificultad que encontraremos en una Organización para implantar un cambio significativo es su Nivel de Madurez (resistencias a los cambios, compromiso real de la Dirección, flujos deficientes de comunicación, escasa calidad de documentación etc)

Para los efectos de este artículo, definiremos cambio significativo como aquel que afecta transversalmente a la casi totalidad de la Organización. Es decir un cambio horizontal, no vertical. Los ejemplos a los que me refería más arriba son todos de este tipo, ya que no afectan a un Departamento o Área Funcional concreta, sino a varios o a todos.

El nivel de Madurez de una Organización es especialmente relevante cuando se trata de implantar un software ERP (SAP, Dynamics, Odoo, etc), ya que un error común es tratar de mejorar la productividad implantando un software de gestión transversal. Un software puede mejorar los flujos de información, así como la calidad e integridad de los datos de toda la Empresa, pero difícilmente mejorará procesos que están mal diseñados o son ineficientes. Eso solo se le ocurre al Comercial que trata de vender el Producto.

Si una Organización funciona con procesos ineficientes, lo único que conseguirá será automatizar la ineficiencia. Al final lo que acaba ocurriendo es que el proceso de implantación se convierte en una tortura y para colmo al final no se cumplen las expectativas planeadas con el ERP.

Cómo evaluar la Madurez

Por tanto, hay que realizar tres pasos fundamentales antes de embarcarse en una operación de cambio transversal importante, y predecir así de forma mucho más aproximada el grado de éxito que tendrá un proceso de implantación transversal y qué tipo de dificultades se encontrarán. Todo lo invertido en estas tres fases será recompensado cuando desarrollemos el Proyecto de implantación del nuevo modelo organizativo (ISO, ERP, etc)

1. Identificar todos los Procesos que se llevan a cabo en la Organización. Para ello es fundamental contar con un Mapa de los Procesos de la Empresa (Financiero, Comercial, Compras, Fabricación, Calidad, etc).
   Los procesos deben tener definida su Misión, Alcance, Inputs, Outputs, Propietarios, Indicadores y vinculación a los procedimientos documentados relacionados. Aquí tienes un ejemplo perfecto.
   Puedes descargarte una magnífica Guía Completa editada por el Instituto Andaluz de Tecnología aquí. En su página 46 tienes otro ejemplo de Ficha de Proceso, y en la 102 tienes un ejemplo del Mapa de todos los Procesos del IAT.
   
   
2. Realizar una evaluación objetiva del Nivel de Madurez de la Organización y sus Procesos.
   Existen muchos modelos de Assesment (evaluación) que nos ayudan a medirlo. Personalmente he utilizado 4 en mi experiencia profesional:

• PEMM: Desarrollado por Michael Hammer y publicado por Harvard Business Review en 2007. Consiste en dos tablas donde se indica el nivel Muy Bajo, Bajo, Medio y Alto de 4 indicadores básicos (Liderazgo, Cultura, Experiencia, Gobernanza), así como de 5 indicadores básicos sobre los procesos (Diseño, Responsable, Propietario, Infraestructura y Métricas).
• CMM: Originalmente diseñado para Empresas desarrolladoras de software, es perfectamente aplicables a cualquier tipo de Industria y Organizaciones.
• TOGAF: Orientado a Empresas relacionadas con Tecnologías de Información, pero perfectamente útil para el resto.
• LEAN Assesment Tool orientado a Organizaciones que han implantado o pretenden implantar el modelo de gestión LEAN.
  
  
  Los he utilizado indistintamente a lo largo de mi carrera profesional, en ocasiones más de uno a la vez, ayudado por una Consultoría externa de apoyo, en función de particularidades como magnitud de la Organización y del cambio a implementar, número de trabajadores o distancia geográfica entre sedes.
  
  
  Para obtener las puntuaciones, la metodología más lógica es realizar entrevistas con mayoría de preguntas indirectas a los mandos intermedios, así como a diversos trabajadores claves y también recién incorporados. Además es posible que sea necesario revisar documentación de procedimientos y de carácter estratégico.
  Esta evaluación la puede realizar personal de la propia Empresa (Oficina de Proyectos o Área de Calidad) o encargarse a alguna Consultoría Externa como ATAI Consulting a quienes conozco y son bastante expertos. Es importante que los evaluadores sean objetivos y no se sientan presionados por ningún entrevistado ni por la Dirección. Mientras más realistas sean los resultados, más fiable será esta evaluación.
  
  
  Los propietarios de Empresas o Consejos de Administración deberían obligar a los CEOs a realizar al menos una de ellas como mínimo de forma bienal.

3. Revisar los indicadores que se encuentran por debajo del nivel 2 y ejecutar un plan de mejora que puede incluir talleres, formación, mejora en documentación e incluso rediseño completo, con idea de incrementar los niveles afectados antes de pasar a implementar un cambio significativo.

El Nivel de Madurez de Procesos más bajo aceptable para minimizar los riesgos de fracaso en Proyectos de implementación de procesos transversales significativos es de 2  en las evaluaciones PEMM o CMM, en el 100% de los Procesos, o una calificación similar en cualquier otro modelo de Assessment. Con similar me refiero a:

• Los procesos de la Organización deben estar definidos, documentados, gestionados y medidos. 
• La documentación debe ser sencilla de leer y estar a disposición de todos los interesados (stakeholders)
• Debe existir un procedimiento bien documentado de solicitud e implantaciones de cambios a disposición de toda la Organización.
  
  
  Una "prueba de algodón" de que un proceso cumple estos requisitos, es poner a una persona que se acaba de incorporar a la Organización y pedirle que lea la documentación que le corresponde y a continuación la explique y diga con sus palabras como funciona ese proceso. Si tiene dudas, hay que revisar la documentación.
  Estar certificado en la ISO 9001 o similares no garantiza que los procesos cumplan esos requisitos. He visto procedimientos que eran jeroglíficos en Empresas certificadas.

En relación al Nivel de Madurez Empresarial, el nivel más bajo aceptable debe ser también de 2 en la evaluación PEMM o similar.

Relación entre la Madurez Empresarial y el éxito de un Proyecto

Aquí es muy importante no engañarnos a nosotros mismos con tal de comenzar el Proyecto de Implantación lo antes posible. Las consecuencias serían terribles a nivel de plazos y costes. Por ejemplo la implantación de un nuevo ERP no debería comenzar jamás antes de que todos los procesos de la Empresa se encuentren en un nivel 3 PEMM o CMM de madurez.

El porcentaje de éxito en la implantación de un nuevo proceso transversal es directamente proporcional a su grado de madurez e inversamente proporcional a los riesgos.

Es a partir de conocer el Nivel de Madurez cuando se pueden plantear determinadas implantaciones que supongan cambios significativos o descartarlos hasta alcanzar el que se considere adecuado.

Sé que este importante paso previo a cualquier implantación es casi una utopía en la inmensa mayoría de las Organizaciones. La Dirección suele hacer caso omiso a este tipo de advertencias porque considera que no es necesaria tanta complejidad, y se lanza al Proceso de implantación de un nuevo Proceso, ERP o Certificado de Calidad acuciado por los clientes o el Mercado y encomendándose a la sencillez que le trasladan los Comerciales de Marketing del proveedor o Consultoría con interés en vender la implantación.

Pero al menos que nuestra recomendación quede por escrito y sirva para no repetir el mismo error más de una vez.