Principios de la Ingeniería del Caos

Un amigo con experiencia en Proyectos Internacionales me decía que la Ingeniería del Caos es demasiado avanzada para España todavía, teniendo en cuenta nuestro nivel de Madurez Organizacional o  el de productividad y liderazgo.

Me ponía el ejemplo de la película Regreso al Futuro cuando Michael J Fox toca un solo de guitarra hard rock de 1985 a los asombrados asistentes al Baile del Curso de 1955 y viendo al público estupefacto sentencia: "Supongo que no estáis preparados para esto aún"

La Ingeniería del Caos es la disciplina de experimentar en un sistema distribuido para cimentar la confianza en la capacidad de un Sistema de resistir las turbulentas condiciones de Producción

Los avances en sistemas de software distribuidos a gran escala están cambiando las reglas del juego de la ingeniería del software. Como industria, tenemos que ser rápidos en adoptar las prácticas que incrementen la flexibilidad del desarrollo y la velocidad de entrega. Una pregunta inmediata surge a continuación de estos beneficios: ¿Cuánta confianza podemos depositar en los complejos sistemas que ponemos en producción?

Incluso cuando todos los servicios individuales de un sistema distribuido están funcionando adecuadamente, las interacciones entre esos servicios pueden causar resultados impredecibles, compuestos por situaciones del mundo real inusuales pero perturbadoras que afectan a los entornos de producción y que convierten a estos sistemas distribuidos en intrínsecamente caóticos.

Necesitamos identificar las debilidades antes de que se manifiesten como comportamientos aberrantes de todo el sistema. Las debilidades sistémicas podrían tener por ejemplo la forma de:

Plan B inapropiado cuando un servicio cae, reintentos masivos debido a tiempos de espera mal programados; apagones cuando una descarga recibe demasiadas peticiones, fallos en cascada cuando un único punto de fallo quiebra, etc. Debemos tomar en cuenta las debilidades más significativas de forma proactiva antes de que afecten a nuestros clientes en producción. Necesitamos una forma de gestionar el caos inherentes a estos sistemas, tomar ventaja de la creciente flexibilidad y velocidad y tener la confianza en nuestros despliegues de producción a pesar de la complejidad que representan.

Una aproximación empírica basada en los sistemas aborda el caos en los sistemas distribuidos a escala y desarrolla la confianza en la capacidad de esos sistemas para resistir condiciones realistas. Aprendemos sobre el comportamiento de un sistema distribuido observándolo durante un experimento controlado. 

Llamamos a esto Ingeniería del Caos.

Netflix es uno de los pioneros referentes en desarrollo de Ingeniería del Caos y forma parte de su ventaja competitiva

Caos en la práctica

Para abordar específicamente la incertidumbre de los sistemas distribuidos a escala, la Ingeniería del Caos puede describirse como puesta en marcha de experimentos dirigidos a descubrir debilidades sistémicas. Estos experimentos siguen cuatro pasos:

- Comenzar definiendo "estado normal" como un resultado medible de un sistema que indica un comportamiento estándar.

- Proponer que este estado normal continuará tanto en el grupo de control como en el experimental

- Introducir variables que reflejen eventos del mundo real como servidores que se paran, discos duros que fallan, conexiones de red saturadas, etc.

- Intentar refutar la hipótesis buscando una diferencia en el estado normal entre el grupo de control y el grupo experimental. 

Mientras más difícil sea afectar al estado normal, mayor confianza tendremos en el comportamiento del sistema. Si se descubre una debilidad, tenemos un objetivo de mejora antes de que el comportamiento se manifieste en el sistema a gran escala.

Principios avanzados

Los siguientes principios describen una aplicación ideal de la Ingeniería del Caos aplicada a los procesos de experimentación descritos arriba. El grado al que estos principios son seguidos se corresponden con la confianza que podemos tener en un sistema distribuido a escala.

Construye una hipótesis alrededor del comportamiento del estado normal

Pon el foco en el resultado medible de un sistema, en lugar de en los atributos internos del sistema. Las mediciones de ese resultado en un corto periodo de tiempo constituyen una muestra del estado normal del sistema. El rendimiento general del sistema, los porcentajes de error, los percentiles de latencia, etc, podrían todos se métricas de interés que representen el comportamiento de estado normal. Al centrarnos en patrones de comportamiento sistémicos durante los experimentos, el Caos verifica que el sistema funciona, en lugar de intentar validar cómo funciona.

Cambia los eventos del "mundo real"

Las variables del Caos reflejan eventos del "mundo real". Prioriza eventos por impacto potencial o por frecuencia estimada. Considera los eventos que correspondan a fallos de hardware como servidores que caen, fallos de software como respuestas erróneas, y eventos sin fallos como un pico en el tráfico o un evento escalado. Cualquier evento capaz de afectar al estado normal es una variable potencial en un experimento de Caos.

Realiza experimentos en Producción

Los sistemas se comportan de forma diferente según el entorno y las variables de tráfico. Debido a que el comportamiento de la utilización puede cambiar en cualquier momento, tomar muestras de tráfico real es la única manera de capturar de manera fiable la ruta de cada petición. Para garantizar tanto la autenticidad de la forma en que el sistema se desarrolla y su relevancia en el sistema instalado en la actualidad. el Caos prefiere encarecidamente experimentar directamente con el tráfico en producción.

Programa experimentos para que se ejecuten continuamente

Ejecutar experimentos de forma manual es muy intenso y al final insostenible. Programa experimentos y ejecútalos continuamente. La Ingeniería del Caos se automatiza dentro del sistema para construye realizar tanto las tareas como el análisis.

Minimiza la onda expansiva

Experimentar en entornos de producción tiene el potencial de causar dolor innecesario al cliente. Aunque debe haber una concesión a algún impacto negativo de corto alcance, es responsabilidad y obligación del Ingeniero del Caos asegurarse de que los efectos secundarios de los experimentos sean minimizados y contenidos.


Presentación de Norah Jones (si, como la cantante ;), encargada de Ingeniería del Caos en Netflix:

La Ingeniería del Caos es una práctica poderosa que ya está cambiando cómo se diseña el software y se fabrica en algunas de las operaciones de mayor escala del mundo. Mientras que otras prácticas abordan la velocidad y la flexibilidad, el Caos afronta específicamente la incertidumbre en estos sistemas distribuidos. Los Principios del Caos proporcionan confianza para innovar rápidamente a escalas masivas y proporciona las experiencias de alta calidad que el cliente merece.

Puedes descargarte gratis el libro Chaos Engineering aquí.


Traducido de: Principios de la Ingeniería del Caos
Paco Navarro
Scrum Manager
Project Manager
ITIL v2011 Service Operation Manager

Dirección por Impulsos

A pesar de que en los MBA y Escuelas de Negocio se enseñan diferentes estilos de dirección que pueden aplicarse en la Empresa (Autocrático, Democrático, Paternalista, Laissez-Faire, etc), en la práctica el estilo de gestión que domina en España es el de Dirección por Impulsos, que no está definido aún por nadie que yo sepa, así que voy a ser yo el primero.

Ya habrás adivinado que con Dirección por Impulsos me estoy refiriendo a dirigir llevado por impulsos emocionales. La impulsividad es un rasgo humano carente de Inteligencia Emocional.

Quienes lo practican son personas poco reflexivas y que apenas ejercen autocontrol. Sus emociones toman las decisiones y luego las justifican aplicando algún razonamiento que les convenga, construyendo a posteriori toda una compleja linea argumental.

Un Director de Operaciones compañero mio, decía que esto ocurre porque somos latinos y actuamos impulsivamente. Tenía razón y desgraciadamente en el mundo anglosajón, francés o en los Países Nórdicos somos ejemplo de incompetencia directiva precisamente por esta impulsividad (aparte de por nuestro horrible inglés). Es una de las causas principales de la legendaria baja productividad de las Empresas españolas.

Rediseñar un modelo de producción de una Organización para mejorar la eficiencia de forma sostenible es un acto reflexivo y premeditado. Bajar los salarios o despedir trabajadores es un acto impulsivo buscando una solución de última hora a un problema estructural.

Origen del Modelo de Gestión Impulsiva

El modelo impulsivo es muy resistente, porque nace en la zona del cerebro más ancestral y menos evolucionada. Según Paul McLean, que divide el cerebro en tres zonas en función de su evolución y sus funciones, a esta la zona más instintiva del cerebro se le denomina reptiliano. No estoy llamando reptiles a quienes dirigen de forma impulsiva, aunque su forma de actuar les acerca a su yo menos evolucionado.

El sistema límbico (emocional) es el siguiente en edad y que también participa en las decisiones emocionales y escasamente reflexivas.

En España, Grecia e Italia, celebramos que una persona sea temperamental ya que la palabra encierra connotaciones positivas, definiendo a una persona que tiene carácter, fuerza, valor, decisión. En el resto de Europa se evita a una persona temperamental. La misma palabra tiene para ellos connotaciones negativas y define a una persona inestable, poco fiable y con opinión cambiante según sea su estado de ánimo.

Quienes han trabajado en alguno de estos países latinos habrán sufrido este Liderazgo tipo Macho Alfa, donde el Director o Mando Intermedio impone su ley con nula capacidad de delegación, sin reconocer los logros y estando al acecho de los errores para recriminarlos.
Las mujeres Directivas de la zona Mediterránea no sin inmunes a este tipo de actitudes e intentan parecerse a los hombres para que sus jefes no las descarten por pusilánimes y poder mantener así su puesto directivo y continuar escalando.


Esta tendencia impulsiva y primitiva se mantiene en la mayoría de casos a pesar de la gran cantidad de cursos, seminarios, jornadas, libros, conferencias, etc sobre liderazgo e Inteligencia Emocional con los que hoy día se preparan los directivos y mandos intermedios de nuestro país. Los currículums están llenos de MBAs y posgrados sobre dirección y liderazgo que no son aplicados posteriormente en el puesto de trabajo.

Todos esos nuevos conocimientos van dirigidos a la otra zona del cerebro, el neocórtex, mucho más evolucionada, encargada de la reflexión y el análisis, pero que desgraciadamente se encuentra a la cola de la toma de decisiones, detrás del sistema límbico emocional.

El siguiente vídeo muestra en 55 segundos las tres zonas del cerebro que regulan nuestros actos:

El famoso modelo de Inteligencia Emocional desarrollado por Daniel Goleman o el de Educación Emocional de Claude Steiner explican a fondo este comportamiento reactivo y ofrecen ejercicios para superarlo. Los talleres o workshops sobre técnicas de identificación y control emocional deberían ser obligatorios en los Másters y Escuelas de Negocio españolas, como son por ejemplo las técnicas de Reanimación Cardio Pulmonar (RCP) en los cursos de Entrenamiento Deportivo.
De nada sirven todos los conocimientos sobre Dirección y Liderazgo si los profesionales no saben gestionar sus enfados, miedos, impaciencias o prisas

Cuando un licenciado sin experiencia se incorpora a una Empresa, adquiere su idiosincracia y los vicios que la rodean, por lo que no tarda en relegar aquello que estudió, considerándolo "teoría inaplicable" y se convierte en otro profesional impulsivo e ineficiente.

Esta es la razón por la que grandes Corporaciones con modelos Organizativos maduros y evolucionados o basados en la innovación prefieren contratar Ingenieros y otros licenciados sin ninguna experiencia y enseñarles a trabajar desde cero (Microsoft, Telefónica, AIRBUS, BMW, etc)

Fuente: Fundación EVERIS

El Estilo Impulsivo de Dirección además de aleatorio y arbitrario, es totalmente involuntario e inconsciente, porque depende del estado emocional de quien lo aplica (y hasta de cómo pasó la noche anterior).

Lo voluntario sería parar, respirar hondo, darse una ducha, dejar pasar unos minutos, horas o días, antes de tomar una decisión, analizando mejor la situación solo o con el equipo, aunque eso desgraciadamente es lo menos corriente.


Llevados por las constantes urgencias, apenas se planifica, lo que da lugar a errores que hay que solventar con urgencia por lo que el ciclo se repite ad infinitum y casi nunca se planifica.
Un Director que tuve justificaba el "todo ya" y "menos planificar" argumentando que "el análisis es la parálisis" (sic), malinterpretando y retorciendo la famosa frase "Parálisis por Análisis" que define justo el otro extremo, o sea, no avanzar debido al exceso de análisis que a veces puede suceder (casi nunca en España, desde luego).


Un modelo pre-científico que no puede crecer

En España el 20% de las Empresas no llegan a cumplir los dos años de vida, y además el 83% son microempresas con 2 o menos empleados. En Alemania sólo el 20% son microempresas. (Fuente: Expansión).
Nuestras Empresas no pueden crecer debido al "modelo latino" de Organización, con directivos que ejercen por impulsos.

Muchos analistas buscan las causas en otras partes, porque son incapaces de aceptar esta realidad:
Los países latinos son los que más Empresas pequeñas tienen debido al estilo de Dirección por Impulsos que caracteriza a los diminutos talleres y negocios gestionados como hace 60 años, sin un sistema profesional serio y escalable. (Grecia, Italia, Portugal y España). Fuente: La Vanguardia)

El modelo de Dirección por Impulsos impide el crecimiento fundamentalmente por las siguientes razones:

• No puede enseñarse porque además de ser ineficiente, carece de patrones y de teoría. No puede enseñarse un método arbitrario que depende simplemente del estado emocional diario de cada individuo.
  Es un modelo de dirección pasivo y reactivo. Se acude a él de forma inconsciente.

• Es un modelo que no puede ser planificado. Por su propia naturaleza arbitraria es simplemente un modelo justificado (es igual que dar un cachete a un hijo. Nadie lo planifica dentro de su modelo educativo en función de determinados fallos del pequeño, sino que todo el mundo lo justifica a posteriori)

• Como no puede ser planificado, no supera el primer paso de la rueda virtuosa de calidad de Demming (Plan-Do-Check-Act). 
  No puede mejorarse porque no puede replicarse. No supera una prueba mínimamente científica para su corrección y mejora.

• El modelo vive asentado en la Urgencia. Es lo que se conoce como modelo "apagafuegos". Todos los profesionales son bomberos. Y todos las áreas de la Empresa se supeditan a la urgencia, por lo que no pueden avanzar hasta que se solucione (en la práctica, nunca).
  El círculo de la anti-calidad se retroalimenta y se convierte en infinito.

Círculo vicioso de la Urgencia
Improvisar-Prueba-Error-Urgencia

• No puede estandarizarse (Ciclo LEAN de Mejora Continua: Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar) debido a su naturaleza arbitraria e imprevisible 

• No es escalable. Es decir, que no puede evolucionar ni crecer. Los intentos de crecer a partir de un modelo de gestión arbitrario llevan a la frustración, despilfarro, descontrol y finalmente a la interrupción del intento.

• Aunque subcontratar partes de la producción (logística, IT, etc) es lo ideal en estos casos de gestión primitiva por impulsos, el mismo modelo se convierte en algo extraordinariamente complejo de externalizar. El problema de gestión que queremos corregir con la subcontratación se convierte en el principal obstáculo para subcontratar.
  El outsourcing es un Proyecto que requiere de un modelo estandarizado de gestión y de control muy maduro sobre lo subcontratado (ver artículo sobre Madurez Empresarial).

• No se puede franquiciar, ya que no es un sistema organizado y diseñado con ningún sentido. Carece de estándares y depende exclusivamente de decisiones arbitrarias y sin planificar. Es imposible franquiciar un modelo no sistematizado. ¿Imaginas que cada restaurante McDonalds tuviera diferentes métodos de preparar los menús? ¿O que los requisitos para alquilar un coche en AVIS fueran diferentes en cada ciudad española?

Una imagen clásica de este tipo de Empresas se mostraba en la serie de TV Cuéntame: la imprenta donde trabajaba Antonio Alcántara.

Y es que la mayoría de Empresas españolas siguen funcionando en Blanco y Negro en lo que a la gestión y dirección se refiere y por ello sus posibilidades de crecimiento son nulas.

Características del modelo de Dirección por Impulsos

Si trabajas en España, Italia, Grecia o Portugal en sectores no innovadores ni tecnológicos, entonces conoces bien el modelo.

Los Directores que gestionan por impulsos:

• Son reacios a leer documentación y actualizarse.
• Procedimientos de trabajo, Informes, Actas, Manuales de uso de hardware o software, Artículos más allá de titulares, etc
• Documentación relacionada con cursos, Másters, etc, por lo que no se reciclan.
• Pueden estar suscritos a revistas especializadas de su sector, pero ni siquiera abren el plástico donde vienen introducidas.

• Suelen repetir las mismas instrucciones a las mismas personas de forma reiterada a lo largo de días, semanas y meses.
• Incapaces de hacer cumplir sus disposiciones, ni de controlar su adecuado cumplimiento, toleran de facto la indisciplina de sus subordinados. Se limitan a repetir una y otra vez las mismas instrucciones.
• Su ansiedad debida a un deficiente autocontrol de la impulsividad  les lleva a agobiar a sus equipos con constantes reclamaciones de instrucciones que aún no han podido ser cumplimentadas por plazos indefinidos o insuficientes.

• No delegan porque se sienten más seguros micro-gestionándolo todo ellos mismos. No soportan que sus subordinados tengan su propia forma de hacer las cosas, ni tampoco que puedan equivocarse, lo cuál es un paso fundamental para poder crecer.

• Interrumpen con frecuencia a sus equipos porque no saben ni quieren esperar. No comprenden que aunque sean 5 minutos (rara vez lo es), provocan la desconcentración y aumentan los riesgos de fallos de los profesionales.

• Por todo ello, las 8 horas al día se les quedan muy cortas, y necesitan pasarse el día en la oficina sin ver el sol. De hecho, el Director impulsivo español es famoso en Europa por defender el número de horas que se pasan en la sede de la Empresa. En Europa somos el hazmerreir por esta absurda e ineficiente práctica. En el siguiente vídeo de 1 minuto puedes comprobarlo.

• Por esta misma razón, los Directores impulsivos desconfían de quienes aseguramos poder trabajar 6 o 7 horas al día y llevar todo en plazo, gracias a un modelo de gestión LEAN y a una delegación eficiente.

• La Dirección por Impulsos conduce a enfrentamientos entre los directores de distintas áreas convertidos en Machos Alfa. La convivencia entre Machos Alfa que se comportan como tal en una Empresa es un suplicio para todos y un problema para la Organización de resultados imprevisibles. Cuando entran en juego las emociones irreflexivas todo se convierte es una batalla, ya sea sutil o campal.

• Goleman, Boyatzis y McKee explican en "El Líder Resonante" que el estilo de Dirección se replica aguas abajo. Es decir, que si la Dirección General es impulsiva, la idiosincracia directiva de la Empresa será igual.
  Los Directores Generales reflexivos, pacientes y planificadores exigen a sus mandos intermedios que también lo sean.

La Alta Dirección de las Empresas y del resto de Organizaciones donde trabajan personas (Administraciones Públicas, ONGs, Partidos Políticos, Fundaciones, etc) son los responsables de cambiar el modelo de Gestión o estarán condenados a no poder crecer más.

Estudiar, practicar y aplicar la Inteligencia Emocional (gestión madura de las emociones propias) debe ser el camino para los Directores españoles. El mejor y único vehículo para garantizar su éxito es buscar la ayuda del Coaching Directivo. De lo contrario todo intento fracasará, como he comprobado varias veces a lo largo de mi carrera.

Laboradictos (Workalcoholics)

Según el psicólogo Alejandro Busto, un laboradicto (workalcoholic) busca en el trabajo el reconocimiento que no encuentra en su vida personal.

Este tipo de personas está afectado por patologías físicas y psicológicas propias del estrés y la dependencia.

Son seres solitarios, competitivos e impacientes que tienen problemas familiares por su propia conducta adictiva.
Sólo cuando sufren un ataque agudo (infartos, ictus, etc) es cuando toman conciencia de su situación y se replantean su modo de vida.

Un rasgo característico del laboradicto es que nunca tiene su trabajo al día. Siempre va atrasado y tiene tareas pendientes. Su objetivo no son los resultados sino estar ocupado. No trabaja orientado a ningún fin, sino a los medios.


Nadie sale beneficiado con esta patología. Ni el individuo ni su Empresa, ya que aunque en el corto plazo pueda parecer muy productivo, en el medio plazo no contribuyen a la cuenta de resultados. El agotamiento acaba haciendo mella en su trabajo y en sus relaciones profesionales con subordinados y colegas principalmente, aunque a veces también con sus jefes.

La miopía de muchas Directores que les impide reconocerla como patología, evita anticipar los problemas que inevitablemente producirá (bajada de rendimiento, resultados decrecientes, estrés generalizado, conflictos personales). Peor aún, esta adicción está "premiada" y "potenciada" socialmente, lo que contribuye a que sea tan difícil salir de ella.

De la laboradicción se puede salir con ayuda profesional, aunque lo mejor sería a través del cambio en la propia organización que no debería tolerar que sus profesionales se vieran afectados por esta enfermedad psicológica.

La Entrevista con el psicólogo Alejandro Busto comienza en el minuto 2:08

El camino hacia LEAN en FORD

En el presente artículo James Womack explica cómo los ingenieros japoneses de Toyota se fijaron en el modelo original de fabricación de FORD para fabricar coches en masa y cómo de ser el primer fabricante del mundo en 1930 pasó a ser el quinto en la actualidad, fundamentalmente por no aceptar cambiar su modelo de producción y gestión hacia el nuevo paradigma LEAN.





[...] Ford había diseñado su Modelo T en sólo tres meses en un despacho amplio con un pequeño grupo de ingenieros bajo la supervisión directa de Henry Ford. Con seguridad se trataba de una práctica LEAN de alto nivel para las décadas posteriores.

Y luego gradualmente se derrumbó. El alcance del control de gestión de Ford en Highland Park había sido notablemente amplio porque podía darse un paseo fácilmente para ver el estado de cada proceso, diseño, ensamblaje y fabricación. Y podía entrenar a un grupo de directores para ver lo mismo que él veía y eliminar más desperdicios. No se necesitaban mediciones abstractas de rendimiento.

Sin embargo, a medida que la compañía crecía, el método de gestión personal de Ford se hacía impracticable. Pero ¿con qué reemplazarlo? El mismo Ford no parecía haber tenido una respuesta excepto enlazar cada proceso con cintas transportadoras (tal y como intentó hacer en el masivo Complejo Rouge completado al final de la década de 1920. Hacia 1930 toda la Compañía Ford Motor era en cierto sentido un proceso conectado.
(Taiichi Ohno (inventor del Just in Time de Toyota), por supuesto, se dio cuenta de que las interminables cintas gobernadas por una planificación central eran un sistema push (empujar) y no pull (tirar), pero eso fue mucho más tarde)
¿Significaba esto en la mente del fundador que la Compañía necesitaba sólo un Director (el mismo Ford) incluso aunque se convirtiera en la Empresa Industrial más grande del mundo?

En cualquier caso, el sistema se derrumbó en los años 30 cuando Ford intentó producir múltiples productos con múltiples opciones en mercados que rotaban salvajemente. Sólo las cuantiosas reservas financieras procedentes de los beneficios obtenidos en la era del Modelo T mantenían a la Compañía viva hasta que Henry Ford II fue capaz de hacerse cargo en 1945.
Pero ¿qué sistema de gestión debería imponer en medio del caos? Henry Ford II leyó el clásico de Peter Druker de 1946, El Concepto de la Corporación, que alababa el sistema de gestión de General Motors. Rápidamente rediseñó Ford a la imagen de GM.

¡Qué sistema tan diferente era! Henry Ford había gestionado yendo al gemba (lugar de trabajo) a inspeccionar el valor del proceso de creación. Los ejecutivos de General Motors gestionaban analizando datos financieros abstractos. Por ejemplo, la utilización de activos (normalizados por volumen de ventas), días de inventario, coste de chatarra, etc, en la fábrica, horas de ingeniería disponibles utilizadas en diseño de producto.

Los Directores eran recompensados por conseguir objetivos numéricos usando métodos desarrollados por expertos en Personal que raramente comprendían. Una buena forma de conseguir muchos de esos números era fabricar productos en grandes lotes para conseguir una utilización alta de activos y un bajo coste por proceso individual. El proceso total de creación de valor de extremo a extremo (que había estado tan claro para Henry Ford) fue gradualmente perdido de vista.

Pronto, los ejecutivos de Ford que usaban mediciones financieras desarrollados por el Zar de las finanzas J. Edward Lundy eran incluso más rigurosos en el análisis del rendimiento de cada área de control que los ejecutivos de GM.

Robert McNamara y los cerebritos de las computadoras eran el modelo a seguir. Y Ford de nuevo recuperó competitividad como un clon de GM, consiguiendo una estable segunda plaza en la industria del automóvil.

Además, hacia el final de los años 40, Ford era uno de las tres compañías de automoción de EE.UU. que usaban el mismo sistema de gestión en la misma ciudad y con el mismo sindicato. Con altas barreras de inversión de entrada, se llegó a una notable era de estabilidad, que duró casi 40 años hasta que el trasplante de fábricas japonesas tuvieron éxito en EE.UU. al final de los años 80.

Cuando de repente se hizo aparente en ese punto que las compañías líderes japonesas (Toyota seguida de Honda) usaban un sistema de gestión diferente, fue muy difícil para Ford responder.

Al final de los 80, cuando Dan Jones, Dan Roos y yo mismo escribimos "La Máquina que Cambió el Mundo", fuimos capaces de documentar que Ford había aplicado un número de técnicas LEAN en sus operaciones de ensamblaje y estaba haciendo progresos espectaculares en la productividad de fabricación. Nos lo tomamos como que al menos una compañía norteamericana estaba aplicando los principios LEAN y con buenos resultados.

Lo que no podíamos decir, porque no teníamos forma de medirlo, era el estado del sistema de gestión. Y este seguía sin cambiar en gran medida. Los directores de Ford aún estaban manipulando abstracciones porque la conciencia gemba (visita al lugar de trabajo) de los comienzos de la Compañía FORD se habían perdido. Incluso peor, en el desarrollo de producto y los procesos de gestión de proveedores, no se había realizado ningún cambio.

Pero Ford aún podía tener éxito en su mercado local durante otros 20 años desarrollando grandes "pickups" y SUVs  Estos eran vehículos esencialmente para uso en Norteamerica, adecuados a grandes carreteras y precios bajos de combustibles. Sólo podían ser desafiados por Toyota y sus imitadores japoneses si estos estaban dispuestos a diseñar vehículos específicamente para el mercado norteamericano y ubicar su producción en EE.UU.

En 1997 recibí una llamada de Jac Nasser, que se había hecho cargo de las Operaciones de Ford Automotive en Norteamerica en su camino a convertirse en Director General de Ford. Me contaba que en realidad el Ford Explorer y el F100 pickup eran los únicos productos de Ford que generaban ganancias importantes y que calculaba que disponía de 4 años para ser tan eficiente y efectivo como Toyota. En caso contrario, los grandes pickups y SUVs serían copiados por firmas extranjeras a bajo coste con mayor calidad y Ford llegaría a un declive terminal. Así que me preguntó "¿como puede Ford convertirse en Toyota en 4 años?"

Nos sentamos para charlar sobre lo que esto significaba: cambiar radicalmente el sistema de gestión de proveedores, cambiar radicalmente el sistema de desarrollo de producto, cambiar radicalmente lo que los directores hacen,... y él rápidamente concluyó que era demasiado difícil. Así que cambió los indicadores de gestión, purgó a los peores directores según esos indicadores, y ¡experimentó vendiendo coches en la web! No me volvió a preguntar ni yo tenía el deseo de volver.

Ford sobrevivió durante cinco años más de los que proyectaba Nasser, aunque él no consiguió ser CEO, hasta llegar a la crisis actual. Pero mi prescripción para el nuevo CEO de Ford, Alan Mulally es la misma:
Fundamentalmente repensar el sistema de producción desde el pedido a la materia prima y desde la materia prima hasta la venta, con especial atención al sistema de gestión de la información. (Mucho puede aún aprenderse de la subsidiaria de Ford, Mazda que se convirtió en una pupila habilidosa de Toyota tras una crisis en 1973). Por encima de todo, fundamentalmente repensar lo que los Directores hacen y cómo lo hacen con el objetivo de recuperar la conciencia gemba (visitar el lugar de trabajo) que originalmente llevó a Ford a dominar el mundo. Ford necesita reinventarse a sí mismo una vez más, esta vez a la imagen de la compañía que copio el sistema original de Ford: Toyota

Adicionalmente, finalizar repensando el contrato social para que Ford se convierta en una Compañía normal (no un oligopolio) en una ciudad normal (donde el trabajo no procede de un sólo proveedor) que debe vivir en un mercado global. Finalmente, repensar la estrategia de marca para librarse de modelos sin esperanza que nunca podrán dar dinero (Mercury, Jaguar, Lincoln también?) al tiempo que reenfoca el resto de modelos a lo que los clientes de verdad quieren (transporte sofisticado y sin complicaciones en cada rango de precios). (Una pista: repensar el amplio espacio entre la Compañía y el cliente para proveer movilidad sin dificultades de forma continua a usuarios-socios en lugar de vender coches a desconocidos en transacciones únicas.)

Quién sabe si esto es factible en el tiempo que aún resta, pero es el camino hacia LEAN. Será trágico si quien originó el pensamiento LEAN se estrella al final al fracasar en aprender las lecciones LEAN de su más serio pupilo.

Saludos 

Jim Womack
Chairman and Founder
Lean Enterprise Institute (LEI)

James Womack es fundador y Consejero senior del LEAN Enterprise Institute una compañía de Investigación de Gestión, Conferencias, Editorial y Formación sin ánimo de lucro en Agosto de 1997 para avanzar una serie de ideas conocidas como Producción LEAN y Pensamiento LEAN, basado inicialmente en el sistema de negocio de Toyota y que ahora se extiende a un sistema completo de gestión LEAN.
Fue Director de Investigación del Programa Internacional de Vehículos a Motor en el prestigioso Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) 

Autor junto a Daniel Jones "La Máquina que Cambió el Mundo" y "Lean Thinking" entre otros libros.

Womack recibió el Grado en Ciencias Políticas de la Universidad de Chicago en 1970, un Master en Sistemas de Transporte de Harvard en 1975 y un Doctorado en Ciencias Políticas por el MIT en 1982 (por una disertación sobre comparativas de políticas industriales en USA, Alemania y Japón).
Como director de investigación del Programa Internacional de Vehículos a Motor del MIT, Womack lideró el equipo que acuñó el término "producción LEAN" para describir el sistema de negocio de Toyota.

Si no eres LEAN, entonces eres FORD

Hasta comienzo de los años 30, Ford era líder en el mercado automovilístico. Hasta finales de los años ochenta era la segunda marca tras General Motors. Entonces llegó Toyota

Durante varios años consecutivos, también en el año 2016 la marca automovilística de mayor valor del mundo sigue siendo Toyota, según la lista que publica FORBES. De hecho es la única marca de vehículos entre las 10 primeras Compañías del mundo. Concretamente la 6ª de mayor valor tras Apple 1º, Google 2º, Microsoft 3º, CocaCola 4º y Facebook 5º (por cierto, para algunos amigos que lo dudaban: Pepsi es la 29º).

Ford ocupa el puesto 35º de esa lista.

Según Interbrand, Toyota es la 1ª marca automovilística del mundo y Ford la 5ª

El coche más vendido en el mundo es el Toyota Corolla. Toyota es la única marca que tiene tres modelos entre los 8 vehículos más vendidos (1º Corolla, 7º Rav4 , y 8º Camry).

No es que a Ford le vaya mal del todo, pero para una Compañía estadounidense ser Second Best no es lo mismo que ser la primera. Y menos en su propio país:

Según FORBES, en EE.UU. Toyota es la marca más vendida y Ford la segunda

¿Qué ha pasado para que un fabricante de un país enano comparado con EE.UU., como Japón, donde no tienen físicamente ni espacio para almacenar su stock, destruido después de la II Guerra Mundial, y que copió las primeras ideas de Henry Ford, se convierta en la marca de mayor valor y la que más coches vende?

¿Cómo perdieron su hegemonía Ford y General Motors?

El Caso de Éxito de Toyota va indivisiblemente ligado al Caso de No-Éxito de Ford. Ambos fueron estudiados a fondo por el Doctor del prestigioso Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) James Womack, el Catedrático de la Universidad de Manchester Daniel T. Jones y el Profesor Daniel Roos, poseedor de 3 grados de Ingeniería Civil en el MIT y fundador de su División de Ingeniería de Sistemas.

Lo muestran en su libro The Machine that Changed The World. 

Los dos primeros editaron también el libro LEAN THINKING, extendiendo el mismo modelo de Toyota no sólo a la fabricación de otros productos diferentes de los automóviles, sino también a la gestión de Servicios y la Administración de Empresas.

Lo bautizaron como LEAN (delgado o magro), en referencia a un modelo de fabricación exento de "grasa" innecesaria. De desperdicios que no aportan valor al producto final y cuyos gastos en tiempo o dinero no se puede cargar a los clientes (defectos, sobreproducción, tiempos muertos, talento desaprovechado, distancias entre procesos, stock, movimientos innecesarios, calidad no demandada)

Si estás pensando que la sobreproducción y el exceso de stock son dos de esos "desperdicios" sin valor en los que se basan las presiones sindicales en Japón, olvídalo. La "huelga a la japonesa" es una Leyenda Urbana falsa.

¿Donde se puede aplicar la filosofía LEAN?

Es curioso cómo a pesar de su sistemático éxito allí donde se aplica adecuadamente, la filosofía o metodología LEAN no se encuentra implantada en el 100% de empresas industriales. Y eso que quienes la conocemos a fondo la defendemos como "Frikies" de La Guerra de Las Galaxias. Sólo nos falta llevar camisetas con el logo LEAN.

Si alguien piensa que esta metodología no se puede aplicar fuera de la Industria automovilística, que le pregunte a los Directores de Empresas líderes en sus sectores como Boeing, Nike, iNTEL, Ryanair, o Zara, por poner sólo algunos ejemplos.

Si en una Empresa Industrial no se aplica LEAN, entonces por definición se aplica FORD, es decir, utiliza el sistema de organización de trabajo conocido como FORDISMO.

Si te parece un reduccionismo inadecuado, entonces cambia la palabra FORD por Pre-LEAN pero es esa la metodología que aún persiste desde que Henry Ford la introdujo en los años 20 del siglo pasado y que fue copiada masivamente por las Empresas Industriales para la producción en cadena.

Desgraciadamente lo que fue un tremendo avance a principios de siglo XX, hoy en el siglo XXI aleja a las Empresas que no han evolucionado hacia el modelo LEAN, de las que sí lo han hecho.

Y ya sabemos que cuando la productividad baja y los márgenes son minúsculos por los costes excesivos de producción, no puedes competir en precios, ni en calidad ni en tiempos de entrega

Muchas de las Empresas que afirman haber implementado LEAN en realidad lo han hecho tímidamente, sin estar convencidas del cambio total de paradigma. Simplemente implantando algún principio LEAN y muchos carteles y televisores con gráficas por la Planta. Son "parches", pero no cambios estructurales. No funcionan. En los círculos de expertos LEAN, estas iniciativas se conocen como "LEAN Cosmético".

Empresa tipo FORD

Una Empresa tipo FORD suele mantener varias de las siguientes características propias del siglo pasado:

• Se trabaja para stock, con la esperanza de que se pueda vender el producto fabricado. Es decir se "empuja" (push) producto hacia las estanterías, en lugar de trabajar exclusivamente bajo demanda del cliente (pull), que es el modelo conocido como Just in Time.
• No se pueden garantizar 100% los tiempos de fabricación (LEAD TIME) y por tanto la fecha de entrega al cliente, debido a que no se trabaja la eliminación sistemática de desperdicios y defectos.
• Se producen un número de defectos y de chatarras que obligan a fabricar de nuevo las piezas (retrabajo)
• En la fábrica o en el almacén las piezas "viajan" de un proceso al siguiente recorriendo distancias que añaden retardo extra a la fabricación, y que no existiría con una distribución más cercana o circular, etc.
• Efecto látigo en la Cadena de Suministro provocada por una ineficiente colaboración, sincronización o sinergia con los proveedores y/o con el canal de distribución.
• Sistemas de Información ineficientes, duplicados, desintegrados o incompatibles con los del resto de la Cadena de Distribución
• Abandonan la Empresa o se despiden personas que habían acumulado conocimiento y experiencia valioso.
• Se producen incidencias de forma repetitiva que se solucionan de forma temporal, pero que vuelven a surgir convirtiéndose en problemas continuados en el tiempo.
• No existen canales eficientes de comunicación, ni reuniones entre equipos multidisciplinares para la revisión de problemas diarios

Todas estas características son abordadas por la metodología LEAN, no sólo a nivel de fabricación (LEAN MANUFACTURING) sino también a nivel de Gestión (LEAN MANAGEMENT).

Incluso existe una rama de LEAN para Tecnologías de la Información y sus servicios asociados de Programación y Sistemas llamada LEAN IT. Esta rama es extensible a la mayoría de servicios que una Empresa pueda proveer, no sólamente a servicios IT.

Por tanto LEAN MANAGEMENT puede aplicarse no sólo a Empresas de fabricación de productos sino también a Empresas de Servicios.

Las Empresas Industriales y de Servicios que no implanten LEAN en los próximos 10 años, serán superadas o incluso eliminadas por la competencia que ya lleva trabajando varios años en su cambio de paradigma hacia LEAN.

Causa raíz de fracasos en implantaciones de nuevos Proyectos

Hoy día es difícil encontrar una Organización que no se encuentre en fase de implementar algún proceso organizativo nuevo (ISO 9001, 27001, 20000, 21500, ITIL, LEAN, SIX SIGMA, EFQM...). La lista es interminable.
Todos estas implantaciones suponen una transformación. Un cambio.

En todas las Organizaciones donde he tenido la suerte de colaborar, se han producido procesos de transformaciones y cambios inherentes al sector o a la propia Empresa particular. Como Analista de Negocio me he visto involucrado en las fases Estratégicas, de Diseño y en algunos casos incluso Operativas, y en todas ellas sin excepción me he encontrado con los problemas que son clásicos en este tipo de implantaciones, como resistencias a los cambios, compromiso de la Dirección, etc.

En la mayoría de los casos, nos centramos en esos problemas para resolverlos, sin caer en la cuenta de que son simples manifestaciones de un problema mayor. Síntomas de que algo más profundo ocurre en la organización.

El primer problema raíz del que dependen todos los demás es el relacionado con el estado en que se encuentra la Organización dentro de su ciclo de vida.

Desgraciadamente no se advierte de esta realidad en el PMBOK, en PRINCE2 ni en la ISO 21500.

Por otro lado, el estándar OPM3 desarrollado por el PMI es un modelo de mejores prácticas para evaluar y desarrollar la Madurez de una Organización para gestionar Proyectos específicamente, lo cual no es el objeto de este artículo. Sería otro factor a tener en cuenta pero desde luego eso ya sería para nota. De momento nos conformamos con conocer el nivel de Madurez Empresarial global.

Madurez Empresarial

El elemento que delimita la dificultad que encontraremos en una Organización para implantar un cambio significativo es su Nivel de Madurez (resistencias a los cambios, compromiso real de la Dirección, flujos deficientes de comunicación, escasa calidad de documentación etc)

Para los efectos de este artículo, definiremos cambio significativo como aquel que afecta transversalmente a la casi totalidad de la Organización. Es decir un cambio horizontal, no vertical. Los ejemplos a los que me refería más arriba son todos de este tipo, ya que no afectan a un Departamento o Área Funcional concreta, sino a varios o a todos.

El nivel de Madurez de una Organización es especialmente relevante cuando se trata de implantar un software ERP (SAP, Dynamics, Odoo, etc), ya que un error común es tratar de mejorar la productividad implantando un software de gestión transversal. Un software puede mejorar los flujos de información, así como la calidad e integridad de los datos de toda la Empresa, pero difícilmente mejorará procesos que están mal diseñados o son ineficientes. Eso solo se le ocurre al Comercial que trata de vender el Producto.

Si una Organización funciona con procesos ineficientes, lo único que conseguirá será automatizar la ineficiencia. Al final lo que acaba ocurriendo es que el proceso de implantación se convierte en una tortura y para colmo al final no se cumplen las expectativas planeadas con el ERP.

Cómo evaluar la Madurez

Por tanto, hay que realizar tres pasos fundamentales antes de embarcarse en una operación de cambio transversal importante, y predecir así de forma mucho más aproximada el grado de éxito que tendrá un proceso de implantación transversal y qué tipo de dificultades se encontrarán. Todo lo invertido en estas tres fases será recompensado cuando desarrollemos el Proyecto de implantación del nuevo modelo organizativo (ISO, ERP, etc)

1. Identificar todos los Procesos que se llevan a cabo en la Organización. Para ello es fundamental contar con un Mapa de los Procesos de la Empresa (Financiero, Comercial, Compras, Fabricación, Calidad, etc).
   Los procesos deben tener definida su Misión, Alcance, Inputs, Outputs, Propietarios, Indicadores y vinculación a los procedimientos documentados relacionados. Aquí tienes un ejemplo perfecto.
   Puedes descargarte una magnífica Guía Completa editada por el Instituto Andaluz de Tecnología aquí. En su página 46 tienes otro ejemplo de Ficha de Proceso, y en la 102 tienes un ejemplo del Mapa de todos los Procesos del IAT.
   
   
2. Realizar una evaluación objetiva del Nivel de Madurez de la Organización y sus Procesos.
   Existen muchos modelos de Assesment (evaluación) que nos ayudan a medirlo. Personalmente he utilizado 4 en mi experiencia profesional:

• PEMM: Desarrollado por Michael Hammer y publicado por Harvard Business Review en 2007. Consiste en dos tablas donde se indica el nivel Muy Bajo, Bajo, Medio y Alto de 4 indicadores básicos (Liderazgo, Cultura, Experiencia, Gobernanza), así como de 5 indicadores básicos sobre los procesos (Diseño, Responsable, Propietario, Infraestructura y Métricas).
• CMM: Originalmente diseñado para Empresas desarrolladoras de software, es perfectamente aplicables a cualquier tipo de Industria y Organizaciones.
• TOGAF: Orientado a Empresas relacionadas con Tecnologías de Información, pero perfectamente útil para el resto.
• LEAN Assesment Tool orientado a Organizaciones que han implantado o pretenden implantar el modelo de gestión LEAN.
  
  
  Los he utilizado indistintamente a lo largo de mi carrera profesional, en ocasiones más de uno a la vez, ayudado por una Consultoría externa de apoyo, en función de particularidades como magnitud de la Organización y del cambio a implementar, número de trabajadores o distancia geográfica entre sedes.
  
  
  Para obtener las puntuaciones, la metodología más lógica es realizar entrevistas con mayoría de preguntas indirectas a los mandos intermedios, así como a diversos trabajadores claves y también recién incorporados. Además es posible que sea necesario revisar documentación de procedimientos y de carácter estratégico.
  Esta evaluación la puede realizar personal de la propia Empresa (Oficina de Proyectos o Área de Calidad) o encargarse a alguna Consultoría Externa como ATAI Consulting a quienes conozco y son bastante expertos. Es importante que los evaluadores sean objetivos y no se sientan presionados por ningún entrevistado ni por la Dirección. Mientras más realistas sean los resultados, más fiable será esta evaluación.
  
  
  Los propietarios de Empresas o Consejos de Administración deberían obligar a los CEOs a realizar al menos una de ellas como mínimo de forma bienal.

3. Revisar los indicadores que se encuentran por debajo del nivel 2 y ejecutar un plan de mejora que puede incluir talleres, formación, mejora en documentación e incluso rediseño completo, con idea de incrementar los niveles afectados antes de pasar a implementar un cambio significativo.

El Nivel de Madurez de Procesos más bajo aceptable para minimizar los riesgos de fracaso en Proyectos de implementación de procesos transversales significativos es de 2  en las evaluaciones PEMM o CMM, en el 100% de los Procesos, o una calificación similar en cualquier otro modelo de Assessment. Con similar me refiero a:

• Los procesos de la Organización deben estar definidos, documentados, gestionados y medidos. 
• La documentación debe ser sencilla de leer y estar a disposición de todos los interesados (stakeholders)
• Debe existir un procedimiento bien documentado de solicitud e implantaciones de cambios a disposición de toda la Organización.
  
  
  Una "prueba de algodón" de que un proceso cumple estos requisitos, es poner a una persona que se acaba de incorporar a la Organización y pedirle que lea la documentación que le corresponde y a continuación la explique y diga con sus palabras como funciona ese proceso. Si tiene dudas, hay que revisar la documentación.
  Estar certificado en la ISO 9001 o similares no garantiza que los procesos cumplan esos requisitos. He visto procedimientos que eran jeroglíficos en Empresas certificadas.

En relación al Nivel de Madurez Empresarial, el nivel más bajo aceptable debe ser también de 2 en la evaluación PEMM o similar.

Relación entre la Madurez Empresarial y el éxito de un Proyecto

Aquí es muy importante no engañarnos a nosotros mismos con tal de comenzar el Proyecto de Implantación lo antes posible. Las consecuencias serían terribles a nivel de plazos y costes. Por ejemplo la implantación de un nuevo ERP no debería comenzar jamás antes de que todos los procesos de la Empresa se encuentren en un nivel 3 PEMM o CMM de madurez.

El porcentaje de éxito en la implantación de un nuevo proceso transversal es directamente proporcional a su grado de madurez e inversamente proporcional a los riesgos.

Es a partir de conocer el Nivel de Madurez cuando se pueden plantear determinadas implantaciones que supongan cambios significativos o descartarlos hasta alcanzar el que se considere adecuado.

Sé que este importante paso previo a cualquier implantación es casi una utopía en la inmensa mayoría de las Organizaciones. La Dirección suele hacer caso omiso a este tipo de advertencias porque considera que no es necesaria tanta complejidad, y se lanza al Proceso de implantación de un nuevo Proceso, ERP o Certificado de Calidad acuciado por los clientes o el Mercado y encomendándose a la sencillez que le trasladan los Comerciales de Marketing del proveedor o Consultoría con interés en vender la implantación.

Pero al menos que nuestra recomendación quede por escrito y sirva para no repetir el mismo error más de una vez.

¿Se puede aplicar realmente ITIL en una PYME?

Directores y Técnicos que se han formado o hasta certificado en ITIL olvidan sus principios a las pocas semanas ante la imposibilidad de aplicación en sus Departamentos, o simplemente por aplazarla hasta llegar a olvidar qué aspectos podrían mejorar en sus servicios de Soporte utilizando estas Mejores Prácticas.
Los cientos de certificados que se expiden anualmente en España, no se corresponden con el número de Empresas donde se aplica. Las razones suelen ser una o varias de las siguientes:

1. Demasiadas urgencias que aplazan su planificación e implantación

2. Dirección no convencida de su utilidad y poco proclive a apoyar en la práctica su implantación.

3. Efecto parálisis por análisis. ITIL ofrece tantas posibilidades que no se sabe por donde empezar y se aplaza eternamente, hasta que se olvidan sus conceptos.

Yo mismo he sufrido las 3 alguna vez durante mis 25 años de Dirección de Equipos de IT, En muchas ocasiones donde se primaba por las Direcciones el mantener profesionales certificados con objeto de ganar concursos de adjudicación de Proyectos y nada más.

Donde mejor podemos comprobar implantaciones de ITIL adecuadas es en los equipos de soporte de empresas fuertemente tecnológicas como DELL, HP, APPLE o Microsoft, cuyo nivel de madurez en atención a usuarios está muy por delante del resto, que continúan utilizando metodologías obsoletas de resolución de incidencias.

Y eso que los principios de ITIL pueden aplicarse en cualquier Empresa o Departamento que preste servicios internos o externos, estén relacionados o no con Sistemas de Información. La hoja de ruta, según el marco ITIL, consiste primero  en definir la Estrategia con la que orientaremos nuestros servicios, después realizaremos el Diseño que utilizaremos para llevarlos a cabo, y a continuación definiremos la táctica (Transición/Gestión de Cambios y las Operaciones para llevarlos a cabo). Todos estos pasos son susceptibles de mejorarse mediante el Proceso de Mejora Continua.

La aplicación de ITIL en las empresas españolas aparte de escasa, es bastante deficiente, al menos desde la experiencia de usuario: Sólo hay que llamar a cualquiera de las 3 operadoras de Telecomunicaciones más importantes de España para reportar cualquier incidencia y comprobaremos como tendremos que hablar primero con un contestador automatizado de opciones, y luego hasta con 3 técnicos de nivel 1, sin que se escale al siguiente nivel hasta hacernos perder 20 o 30 minutos. En todas las interacciones deberemos indicar nuestro problema desde cero, una y otra vez.

Si la llamada se corta y volvemos a llamar, comenzamos desde cero de nuevo.

Este escenario español se salta el principio fundamental de ITIL, que se basa en la satisfacción del cliente/usuario, y no en el interés particular de la Empresa de Servicios de que no agobien de llamadas a su reducido número de especialistas de Soporte, poniendo barreras de contestadores automáticos IVR  y personal sin cualificación 

Es importante recordar que ITIL es un conjunto de Mejores Prácticas y que puede ser implantado parcialmente, no necesariamente como un todo, dependiendo de las dimensiones de la Empresa, el Departamento de IT, el número de Clientes/Usuarios y el número de Servicios soportados.

En los equipos de soporte IT que he dirigido, nuestra implantación progresiva mientras manteníamos temporalmente el modelo anterior, fue así:

1º Definición del Portfolio y del Catálogo de Servicios (Estrategia y Diseño del Servicio)

Dejar bien claro por escrito a disposición de la Dirección y de los técnicos de IT, cuáles son exactamente los servicios que se atenderán por mucha presión que se reciba (nada de softwares sin licencia, portátiles personales de usuarios, etc) En caso de intentos de colarnos servicios no soportados, los técnicos deben escalar el caso  a la Dirección IT y comprobar si se pueden soportar e incluir en el Catálogo o rechazar "amablemente"

2º Definición de Niveles de Servicio (SLA). (Diseño del Servicio)

Dejar bien claro por escrito a disposición de cada Empresa o cada Departamentos internos afectados cuáles son exactamente los servicios que se atenderán. Es posible agrupar clientes y Departamentos en un mismo SLA, típico y por tanto mantener un número reducido de ellos.

En Departamentos de IT internos, no es necesaria la firma de aceptación del resto de Departamentos, si obtenemos la del Director General o del Comité de Dirección. Tampoco hace falta incluir penalizaciones ya que los servicios no tienen coste directo.

(Es interesante incluir en los mensajes de cierre de incidencias un coste "virtual" del servicio según los minutos empleados, para concienciar a los usuarios de que no es gratuito e inducirles así a no abrir incidencias indiscriminadamente sin reiniciar antes sus equipos, por ejemplo).

3º Definir el proceso de Gestión de Incidencias y Problemas y definir los roles de sus gestores.(Operación del Servicio)

Diferenciar las Incidencias de los Problemas es el paso más importante de la gestión del Departamento de IT. Todos los mensajes que se reciban son incidencias por definición y la misión nº 1 del equipo es cerrarlas cuanto antes. Para ello hay que reparar el fallo o avería como prioridad principal, o bien utilizar un "parche" que permita seguir trabajando al usuario mediante una solución alternativa temporal mientras hallamos la causa de su incidencia (por ejemplo sustituyendo su ordenador por otro mientras reparamos el suyo).

Esos cierres de incidencia con "parches" temporales dan lugar a la apertura de un Problema por el gestor de incidencias que debe ser resuelto, ya con menor urgencia, por el gestor de problemas.

Lógicamente, para poder soportar este modelo, es necesario disponer de alternativas, como por ejemplo:

- Dispositivos de repuesto

- Contratos de mantenimiento externos

- Base de Datos de Conocimiento (Transición del Servicio) o de Errores Conocidos (Operación del Servicio)

Un error común es confundir al gestor de Problemas con el gestor de Incidencias de nivel 2. Las incidencias no se escalan a Problemas sino que se cierran adecuadamente o con un "parche". En ambos casos se cierran, pero en el segundo además se abre un Problema, que es una criatura completamente distinta (su resolución no es urgente, puede suspenderse hasta la mejora de versión del recurso, etc). Las incidencias y los problemas pueden tener gestores de varios niveles, en función a la especialización que requiera cada servicio,

Otro error común es pensar que cada rol es un individuo diferente. Por el contrario, una misma persona puede ejercer varios roles, aunque es cierto que algunos roles no es aconsejable que recaigan en la misma persona.

3º b. Considerar las peticiones igual que las incidencias. 

Aunque la resolución de incidencias debe ser prioritaria, en la práctica las peticiones pueden simplificarse gestionándolas de la misma manera y por los mismos roles.

4º Externalizar el soporte externo para los recursos clave.

Muchos Departamentos de IT cometen el error de tratar de arreglarlo todo ellos solos. Intentan formarse o certificarse en tecnologías tan dispares como servidores HP iLO, Windows Server, SAP o Navision, Project, etc, 

A medio plazo la actualización de conocimientos y la especialización es inviable y acaba generando el fracaso del equipo de soporte, o el sobredimensionamiento de profesionales en nómina.

Una opción mucho más viable y sencilla es contratar el soporte de cada recurso que requiera especialización o que sea clave para el Negocio.

Lo sé, Esto convierte al equipo de Soporte en un Service Desk de gestores de tráfico que se encarga de dirigir cada incidencia o petición al servicio externo que corresponda. Y...?

Siempre me gusta poner a mis equipos el ejemplo de un Controlador Aéreo, que es capaz de gestionar todo el tráfico del aeropuerto y las comunicaciones con los pilotos teniendo a su disposición los equipos necesarios de controladores de torre, "aparca-aviones", conductores de escaleras, camionetas encargadas del equipaje, etc, sin tener que bajar ellos mismos a pista a hacer todos esos trabajos.

5º Service Desk

Con las definiciones anteriores preparadas, es importante tener en cuenta lo siguiente para poner en marcha un CAU (Centro de Atención a Usuarios):

- Disponer de una herramienta de gestión de tickets (peticiones e incidencias). Si es un software específico como ManageEngine, mejor. Si no, una base de datos ACCESS o una hoja EXCEL. Lo que sea, pero hay que llevar un registro de tickets.

- Disponer de los procedimientos de resolución de incidencias y problemas bien documentados, y en formato de listado de pasos uno a uno.

- Disponer de Check-Lists de comprobación de incidencias, problemas e incluso peticiones, para evitar olvidos y garantizar la estandarizacicón en la resolución por parte de todo el equipo.

- En Departamentos de IT internos, a partir de un número de usuarios superior a 20 o 30 es imprescindible evitar la atención telefónica o presencial sustituyéndola por e-mails o por un software de tickets. De esta forma, es el mismo usuario quien abre la incidencia o petición mediante su mensaje y se evita el mayor ladrón de tiempo del Planeta: el teléfono.

- Si el Service Desk va a dar soporte a Clientes externos vía telefónica, hay que tenerlo en cuenta durante el Diseño del Servicio para dimensionar adecuadamente la infraestructura y el SLA en relación a horarios de atención y por supuesto al precio.

Es posible ampliar la implantación ITIL hasta toda la extensión que define el modelo, aunque son muy pocas las Empresas en el Mundo que llegan a ese nivel, ya que la metodología abarca prácticamente todas las posibilidades necesarias para cualquier Empresa de cualquier servicio en el mundo, (tanto de Sistemas de Información como otros, insisto), Sin embargo rara vez encontraremos una Empresa donde se necesite implantar todo el modelo.

Si somos capaces de arrancar con estos mínimos, en el plazo de 6 meses tendremos una implantación ITIL básica pero eficiente, que podemos ir actualizando y perfeccionando con ayuda de todos los integrantes del equipo de IT, en base a la experiencia diaria, dando así sentido al proceso de Mejora Continua.

Francisco Navarro

ITIL v4 Foundation Certificated
ITIL v2011 Foundation Certificated
ITIL v2011 Service Operation Certificated