El camino hacia LEAN en FORD

En el presente artículo James Womack explica cómo los ingenieros japoneses de Toyota se fijaron en el modelo original de fabricación de FORD para fabricar coches en masa y cómo de ser el primer fabricante del mundo en 1930 pasó a ser el quinto en la actualidad, fundamentalmente por no aceptar cambiar su modelo de producción y gestión hacia el nuevo paradigma LEAN.





[...] Ford había diseñado su Modelo T en sólo tres meses en un despacho amplio con un pequeño grupo de ingenieros bajo la supervisión directa de Henry Ford. Con seguridad se trataba de una práctica LEAN de alto nivel para las décadas posteriores.

Y luego gradualmente se derrumbó. El alcance del control de gestión de Ford en Highland Park había sido notablemente amplio porque podía darse un paseo fácilmente para ver el estado de cada proceso, diseño, ensamblaje y fabricación. Y podía entrenar a un grupo de directores para ver lo mismo que él veía y eliminar más desperdicios. No se necesitaban mediciones abstractas de rendimiento.

Sin embargo, a medida que la compañía crecía, el método de gestión personal de Ford se hacía impracticable. Pero ¿con qué reemplazarlo? El mismo Ford no parecía haber tenido una respuesta excepto enlazar cada proceso con cintas transportadoras (tal y como intentó hacer en el masivo Complejo Rouge completado al final de la década de 1920. Hacia 1930 toda la Compañía Ford Motor era en cierto sentido un proceso conectado.
(Taiichi Ohno (inventor del Just in Time de Toyota), por supuesto, se dio cuenta de que las interminables cintas gobernadas por una planificación central eran un sistema push (empujar) y no pull (tirar), pero eso fue mucho más tarde)
¿Significaba esto en la mente del fundador que la Compañía necesitaba sólo un Director (el mismo Ford) incluso aunque se convirtiera en la Empresa Industrial más grande del mundo?

En cualquier caso, el sistema se derrumbó en los años 30 cuando Ford intentó producir múltiples productos con múltiples opciones en mercados que rotaban salvajemente. Sólo las cuantiosas reservas financieras procedentes de los beneficios obtenidos en la era del Modelo T mantenían a la Compañía viva hasta que Henry Ford II fue capaz de hacerse cargo en 1945.
Pero ¿qué sistema de gestión debería imponer en medio del caos? Henry Ford II leyó el clásico de Peter Druker de 1946, El Concepto de la Corporación, que alababa el sistema de gestión de General Motors. Rápidamente rediseñó Ford a la imagen de GM.

¡Qué sistema tan diferente era! Henry Ford había gestionado yendo al gemba (lugar de trabajo) a inspeccionar el valor del proceso de creación. Los ejecutivos de General Motors gestionaban analizando datos financieros abstractos. Por ejemplo, la utilización de activos (normalizados por volumen de ventas), días de inventario, coste de chatarra, etc, en la fábrica, horas de ingeniería disponibles utilizadas en diseño de producto.

Los Directores eran recompensados por conseguir objetivos numéricos usando métodos desarrollados por expertos en Personal que raramente comprendían. Una buena forma de conseguir muchos de esos números era fabricar productos en grandes lotes para conseguir una utilización alta de activos y un bajo coste por proceso individual. El proceso total de creación de valor de extremo a extremo (que había estado tan claro para Henry Ford) fue gradualmente perdido de vista.

Pronto, los ejecutivos de Ford que usaban mediciones financieras desarrollados por el Zar de las finanzas J. Edward Lundy eran incluso más rigurosos en el análisis del rendimiento de cada área de control que los ejecutivos de GM.

Robert McNamara y los cerebritos de las computadoras eran el modelo a seguir. Y Ford de nuevo recuperó competitividad como un clon de GM, consiguiendo una estable segunda plaza en la industria del automóvil.

Además, hacia el final de los años 40, Ford era uno de las tres compañías de automoción de EE.UU. que usaban el mismo sistema de gestión en la misma ciudad y con el mismo sindicato. Con altas barreras de inversión de entrada, se llegó a una notable era de estabilidad, que duró casi 40 años hasta que el trasplante de fábricas japonesas tuvieron éxito en EE.UU. al final de los años 80.

Cuando de repente se hizo aparente en ese punto que las compañías líderes japonesas (Toyota seguida de Honda) usaban un sistema de gestión diferente, fue muy difícil para Ford responder.

Al final de los 80, cuando Dan Jones, Dan Roos y yo mismo escribimos "La Máquina que Cambió el Mundo", fuimos capaces de documentar que Ford había aplicado un número de técnicas LEAN en sus operaciones de ensamblaje y estaba haciendo progresos espectaculares en la productividad de fabricación. Nos lo tomamos como que al menos una compañía norteamericana estaba aplicando los principios LEAN y con buenos resultados.

Lo que no podíamos decir, porque no teníamos forma de medirlo, era el estado del sistema de gestión. Y este seguía sin cambiar en gran medida. Los directores de Ford aún estaban manipulando abstracciones porque la conciencia gemba (visita al lugar de trabajo) de los comienzos de la Compañía FORD se habían perdido. Incluso peor, en el desarrollo de producto y los procesos de gestión de proveedores, no se había realizado ningún cambio.

Pero Ford aún podía tener éxito en su mercado local durante otros 20 años desarrollando grandes "pickups" y SUVs  Estos eran vehículos esencialmente para uso en Norteamerica, adecuados a grandes carreteras y precios bajos de combustibles. Sólo podían ser desafiados por Toyota y sus imitadores japoneses si estos estaban dispuestos a diseñar vehículos específicamente para el mercado norteamericano y ubicar su producción en EE.UU.

En 1997 recibí una llamada de Jac Nasser, que se había hecho cargo de las Operaciones de Ford Automotive en Norteamerica en su camino a convertirse en Director General de Ford. Me contaba que en realidad el Ford Explorer y el F100 pickup eran los únicos productos de Ford que generaban ganancias importantes y que calculaba que disponía de 4 años para ser tan eficiente y efectivo como Toyota. En caso contrario, los grandes pickups y SUVs serían copiados por firmas extranjeras a bajo coste con mayor calidad y Ford llegaría a un declive terminal. Así que me preguntó "¿como puede Ford convertirse en Toyota en 4 años?"

Nos sentamos para charlar sobre lo que esto significaba: cambiar radicalmente el sistema de gestión de proveedores, cambiar radicalmente el sistema de desarrollo de producto, cambiar radicalmente lo que los directores hacen,... y él rápidamente concluyó que era demasiado difícil. Así que cambió los indicadores de gestión, purgó a los peores directores según esos indicadores, y ¡experimentó vendiendo coches en la web! No me volvió a preguntar ni yo tenía el deseo de volver.

Ford sobrevivió durante cinco años más de los que proyectaba Nasser, aunque él no consiguió ser CEO, hasta llegar a la crisis actual. Pero mi prescripción para el nuevo CEO de Ford, Alan Mulally es la misma:
Fundamentalmente repensar el sistema de producción desde el pedido a la materia prima y desde la materia prima hasta la venta, con especial atención al sistema de gestión de la información. (Mucho puede aún aprenderse de la subsidiaria de Ford, Mazda que se convirtió en una pupila habilidosa de Toyota tras una crisis en 1973). Por encima de todo, fundamentalmente repensar lo que los Directores hacen y cómo lo hacen con el objetivo de recuperar la conciencia gemba (visitar el lugar de trabajo) que originalmente llevó a Ford a dominar el mundo. Ford necesita reinventarse a sí mismo una vez más, esta vez a la imagen de la compañía que copio el sistema original de Ford: Toyota

Adicionalmente, finalizar repensando el contrato social para que Ford se convierta en una Compañía normal (no un oligopolio) en una ciudad normal (donde el trabajo no procede de un sólo proveedor) que debe vivir en un mercado global. Finalmente, repensar la estrategia de marca para librarse de modelos sin esperanza que nunca podrán dar dinero (Mercury, Jaguar, Lincoln también?) al tiempo que reenfoca el resto de modelos a lo que los clientes de verdad quieren (transporte sofisticado y sin complicaciones en cada rango de precios). (Una pista: repensar el amplio espacio entre la Compañía y el cliente para proveer movilidad sin dificultades de forma continua a usuarios-socios en lugar de vender coches a desconocidos en transacciones únicas.)

Quién sabe si esto es factible en el tiempo que aún resta, pero es el camino hacia LEAN. Será trágico si quien originó el pensamiento LEAN se estrella al final al fracasar en aprender las lecciones LEAN de su más serio pupilo.

Saludos 

Jim Womack
Chairman and Founder
Lean Enterprise Institute (LEI)

James Womack es fundador y Consejero senior del LEAN Enterprise Institute una compañía de Investigación de Gestión, Conferencias, Editorial y Formación sin ánimo de lucro en Agosto de 1997 para avanzar una serie de ideas conocidas como Producción LEAN y Pensamiento LEAN, basado inicialmente en el sistema de negocio de Toyota y que ahora se extiende a un sistema completo de gestión LEAN.
Fue Director de Investigación del Programa Internacional de Vehículos a Motor en el prestigioso Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) 

Autor junto a Daniel Jones "La Máquina que Cambió el Mundo" y "Lean Thinking" entre otros libros.

Womack recibió el Grado en Ciencias Políticas de la Universidad de Chicago en 1970, un Master en Sistemas de Transporte de Harvard en 1975 y un Doctorado en Ciencias Políticas por el MIT en 1982 (por una disertación sobre comparativas de políticas industriales en USA, Alemania y Japón).
Como director de investigación del Programa Internacional de Vehículos a Motor del MIT, Womack lideró el equipo que acuñó el término "producción LEAN" para describir el sistema de negocio de Toyota.

Si no eres LEAN, entonces eres FORD

Hasta comienzo de los años 30, Ford era líder en el mercado automovilístico. Hasta finales de los años ochenta era la segunda marca tras General Motors. Entonces llegó Toyota

Durante varios años consecutivos, también en el año 2016 la marca automovilística de mayor valor del mundo sigue siendo Toyota, según la lista que publica FORBES. De hecho es la única marca de vehículos entre las 10 primeras Compañías del mundo. Concretamente la 6ª de mayor valor tras Apple 1º, Google 2º, Microsoft 3º, CocaCola 4º y Facebook 5º (por cierto, para algunos amigos que lo dudaban: Pepsi es la 29º).

Ford ocupa el puesto 35º de esa lista.

Según Interbrand, Toyota es la 1ª marca automovilística del mundo y Ford la 5ª

El coche más vendido en el mundo es el Toyota Corolla. Toyota es la única marca que tiene tres modelos entre los 8 vehículos más vendidos (1º Corolla, 7º Rav4 , y 8º Camry).

No es que a Ford le vaya mal del todo, pero para una Compañía estadounidense ser Second Best no es lo mismo que ser la primera. Y menos en su propio país:

Según FORBES, en EE.UU. Toyota es la marca más vendida y Ford la segunda

¿Qué ha pasado para que un fabricante de un país enano comparado con EE.UU., como Japón, donde no tienen físicamente ni espacio para almacenar su stock, destruido después de la II Guerra Mundial, y que copió las primeras ideas de Henry Ford, se convierta en la marca de mayor valor y la que más coches vende?

¿Cómo perdieron su hegemonía Ford y General Motors?

El Caso de Éxito de Toyota va indivisiblemente ligado al Caso de No-Éxito de Ford. Ambos fueron estudiados a fondo por el Doctor del prestigioso Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) James Womack, el Catedrático de la Universidad de Manchester Daniel T. Jones y el Profesor Daniel Roos, poseedor de 3 grados de Ingeniería Civil en el MIT y fundador de su División de Ingeniería de Sistemas.

Lo muestran en su libro The Machine that Changed The World. 

Los dos primeros editaron también el libro LEAN THINKING, extendiendo el mismo modelo de Toyota no sólo a la fabricación de otros productos diferentes de los automóviles, sino también a la gestión de Servicios y la Administración de Empresas.

Lo bautizaron como LEAN (delgado o magro), en referencia a un modelo de fabricación exento de "grasa" innecesaria. De desperdicios que no aportan valor al producto final y cuyos gastos en tiempo o dinero no se puede cargar a los clientes (defectos, sobreproducción, tiempos muertos, talento desaprovechado, distancias entre procesos, stock, movimientos innecesarios, calidad no demandada)

Si estás pensando que la sobreproducción y el exceso de stock son dos de esos "desperdicios" sin valor en los que se basan las presiones sindicales en Japón, olvídalo. La "huelga a la japonesa" es una Leyenda Urbana falsa.

¿Donde se puede aplicar la filosofía LEAN?

Es curioso cómo a pesar de su sistemático éxito allí donde se aplica adecuadamente, la filosofía o metodología LEAN no se encuentra implantada en el 100% de empresas industriales. Y eso que quienes la conocemos a fondo la defendemos como "Frikies" de La Guerra de Las Galaxias. Sólo nos falta llevar camisetas con el logo LEAN.

Si alguien piensa que esta metodología no se puede aplicar fuera de la Industria automovilística, que le pregunte a los Directores de Empresas líderes en sus sectores como Boeing, Nike, iNTEL, Ryanair, o Zara, por poner sólo algunos ejemplos.

Si en una Empresa Industrial no se aplica LEAN, entonces por definición se aplica FORD, es decir, utiliza el sistema de organización de trabajo conocido como FORDISMO.

Si te parece un reduccionismo inadecuado, entonces cambia la palabra FORD por Pre-LEAN pero es esa la metodología que aún persiste desde que Henry Ford la introdujo en los años 20 del siglo pasado y que fue copiada masivamente por las Empresas Industriales para la producción en cadena.

Desgraciadamente lo que fue un tremendo avance a principios de siglo XX, hoy en el siglo XXI aleja a las Empresas que no han evolucionado hacia el modelo LEAN, de las que sí lo han hecho.

Y ya sabemos que cuando la productividad baja y los márgenes son minúsculos por los costes excesivos de producción, no puedes competir en precios, ni en calidad ni en tiempos de entrega

Muchas de las Empresas que afirman haber implementado LEAN en realidad lo han hecho tímidamente, sin estar convencidas del cambio total de paradigma. Simplemente implantando algún principio LEAN y muchos carteles y televisores con gráficas por la Planta. Son "parches", pero no cambios estructurales. No funcionan. En los círculos de expertos LEAN, estas iniciativas se conocen como "LEAN Cosmético".

Empresa tipo FORD

Una Empresa tipo FORD suele mantener varias de las siguientes características propias del siglo pasado:

• Se trabaja para stock, con la esperanza de que se pueda vender el producto fabricado. Es decir se "empuja" (push) producto hacia las estanterías, en lugar de trabajar exclusivamente bajo demanda del cliente (pull), que es el modelo conocido como Just in Time.
• No se pueden garantizar 100% los tiempos de fabricación (LEAD TIME) y por tanto la fecha de entrega al cliente, debido a que no se trabaja la eliminación sistemática de desperdicios y defectos.
• Se producen un número de defectos y de chatarras que obligan a fabricar de nuevo las piezas (retrabajo)
• En la fábrica o en el almacén las piezas "viajan" de un proceso al siguiente recorriendo distancias que añaden retardo extra a la fabricación, y que no existiría con una distribución más cercana o circular, etc.
• Efecto látigo en la Cadena de Suministro provocada por una ineficiente colaboración, sincronización o sinergia con los proveedores y/o con el canal de distribución.
• Sistemas de Información ineficientes, duplicados, desintegrados o incompatibles con los del resto de la Cadena de Distribución
• Abandonan la Empresa o se despiden personas que habían acumulado conocimiento y experiencia valioso.
• Se producen incidencias de forma repetitiva que se solucionan de forma temporal, pero que vuelven a surgir convirtiéndose en problemas continuados en el tiempo.
• No existen canales eficientes de comunicación, ni reuniones entre equipos multidisciplinares para la revisión de problemas diarios

Todas estas características son abordadas por la metodología LEAN, no sólo a nivel de fabricación (LEAN MANUFACTURING) sino también a nivel de Gestión (LEAN MANAGEMENT).

Incluso existe una rama de LEAN para Tecnologías de la Información y sus servicios asociados de Programación y Sistemas llamada LEAN IT. Esta rama es extensible a la mayoría de servicios que una Empresa pueda proveer, no sólamente a servicios IT.

Por tanto LEAN MANAGEMENT puede aplicarse no sólo a Empresas de fabricación de productos sino también a Empresas de Servicios.

Las Empresas Industriales y de Servicios que no implanten LEAN en los próximos 10 años, serán superadas o incluso eliminadas por la competencia que ya lleva trabajando varios años en su cambio de paradigma hacia LEAN.